俞浩，39岁。追觅科技创始人。
“追觅大家电解散”上了热搜。这条新闻的评论区吵得挺热闹。有人说他是下一个马斯克，有人说他是贾跃亭2.0。两拨人在底下你来我往。
据说马斯克的办公室里有台火箭发动机，贾跃亭有张“为梦想窒息”的照片，俞浩办公室里有架战斗机海报。三个人都有点“飞”的东西。
但前两个已经落地了。一个飞上去了，一个摔下来了。俞浩还在那间办公室里坐着。不知道他是还在滑行，还是已经起飞了。
俞浩是江苏南通人。
在清华干了三件事：2007年做成中国最早的四旋翼无人机之一，2009年发明了全球第一个三旋翼无人机，同年创办了清华最大的学生科技社团“天空工场”。
天空工场那帮人不写商业计划书，不搞路演，整天琢磨一件事：30年后的世界会变成什么样。飞行器会变成什么样，汽车会变成什么样，机器人会变成什么样。往大了想，往远了想，往可能永远做不出来的方向想。
后来追觅成立，这种文化被俞浩原封不动搬了进去。这是这家公司的精神底子。
但2011到2017年，他迷茫了六年。
后来他接受《晚点》专访，说了一段话。我读了两遍。
“我从四旋翼做到三旋翼、二旋翼，挺酷的，走向商业的时候就开始不酷了。现实和之前听到的硅谷创业故事有巨大差异，那些故事过于简化了，简化成‘I have a dream’，用梦想熬过千万坎坷，最终走向成功。可能真有企业这么成功了，但如果你这么做了，大概率会失败。”
这句话是理解俞浩的钥匙。他经历过梦想和现实之间的那堵墙，撞上去过。所以他知道光有梦想是不够的。贾跃亭的梦想从来没被现实检验过——或者他选择不被检验。俞浩被检验过。检验完他换了方法。
2015年，他和几个清华同学凑了十万块钱，在苏州租了一间地下室。死磕高速数字马达。
那东西当时所有人都觉得中国人做不出来。戴森已经跑到10万转每分钟了，国内同类产品还在两三万转晃荡。行业里的人说，中国想追上，少说五到十年。
俞浩他们用了两年。2017年，10万转的马达做出来了。能量转化效率58%，超过戴森的49.8%。成本只有戴森的一半。之后一路往上推，15万、16万、18万。2025年量产20万转，全球第一家。2026年初公开说已经做到25万转。
还有一个事。戴森马达从0到10万转的启动时间是900毫秒，业内觉得这就是极限了。俞浩的团队重写代码，两周，180毫秒。
这些数字放在一起就一个意思：追觅有底盘。不是讲故事的那种底盘，是一个参数一个参数抠出来的那种。你可以在很多地方质疑俞浩，但在马达这件事上，他是全球第一。
但就是这个人，在2025年到2026年上半年，把自己活成了中国互联网上最有争议的创业者。
争议是他自己惹的。
2026年4月30号，他给追觅2.2万名员工发了一封邮件：所有人开抖音小红书B站，每天发三条视频介绍公司产品，粉丝破万奖励一万。
同一个月他在微博上说追觅生态要成为“人类历史上第一个百万亿美元级的公司生态”。他喊话特斯拉要跟它“打一架”。他说自己“五年内登顶世界首富”。他说国内真正懂车的只有三个人：雷军、余承东，和他自己。
一个月发了将近两百条微博。半个月发了八百多条短视频。影响力冲到数码圈第二，仅次于雷军。然后突然不发了。
北京车展上，追觅展出了一台超跑概念车，还有“人车家天地芯”的全场景矩阵。美国那边办了一场四天的技术发布会，八大品类一百多项首创技术：扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机、空调、冰箱、洗衣机、智能戒指、滑板车、两轮车、汽车——汽车是概念车，对标布加迪威龙那种——还有耳机、录音笔、3D打印机、手机，说未来要和华为小米三分天下。人形机器人、家用机械臂也摆上来了。再往外，芯片、火箭车、小行星探索、奶茶、潮玩、火锅。
巅峰的时候追觅内部有10个孵化器，两百多个业务单元。每一个都按独立上市公司标准发展，独立融资，独立核算。
看到这里你就明白为什么有人说他是“贾跃亭2.0”了。
但俞浩自己说过一句话，挺有意思的。他把追觅的业务分成“左侧”和“右侧”。左侧是经营，右侧是社会资源。然后他说：
“贾跃亭几乎完全活在右侧。”
这句话是在给自己辩护。意思是我承认我有右侧的一面，但我还站在左侧。问题是，他的左侧站得稳吗？
看主业数据。
2026年第一季度，追觅全球扫地机器人卖了155.5万台，市场份额23.7%，销额份额28%。两个都是第一。德国、法国、意大利三十多个国家市占率第一。2025年全年营收超四百亿，连续多年增速在100%以上，成立九年没亏过钱。
这组数据是他和贾跃亭之间最硬的那堵墙。乐视从头到尾都在亏，靠融资活着。追觅的主业在赚钱，而且越赚越多。俞浩敢铺摊子的底气在这儿，现金流没断过。
追觅跨品类扩张也有一套说法。
俞浩把追觅定义为“广义机器人公司”。底层能力拆成四块：马达提供动力，视觉雷达感知，算法判断，机械臂执行。吸尘器、扫地机、吹风机复用马达和流体能力。扫地机到割草机迁移视觉和路径规划。马达和算法往洗衣机、空调、汽车外溢。
这套逻辑在“清洁电器加个护加庭院”这个圈子里是成立的。出了这个圈子，每多走一步，要补的功课就多一大截。
大家电的核心壁垒不在马达，在压缩机、制冷剂、热管理系统——美的海尔格力攒了三十年的东西。汽车更复杂，资质、工厂、供应链、渠道。追觅汽车BU在2026年陷入“没工厂没资质没代工”的僵局，负责人走了，国内量产停了。
临界点就在那。俞浩可能低估了它。
2026年5月，一篇讲追觅经营模式的文章传开了。6月5号俞浩微博被禁言。同一天国务院办公厅发文件，要求严控新设政府投资基金。好几件事撞在一起。
扫地机市场增速也在掉。2026年5月中国扫地机器人线上销量同比降了14.2%。TOP4里科沃斯份额37.2%，石头30%，追觅只有11.9%。
资本端、政策端、市场端，三个方向同时收紧。
2026年6月，追觅启动了成立以来最大规模的战略收缩。
两百多个业务单元收拢到四个核心赛道：智能家庭、户外庭院、智能出行（保留轻量化代步，整车暂停）、具身智能。手机汽车芯片转进“产业研究院”，只做底层攻关，不再推终端量产。
同步裁了大概两千四百人，占总员工数12%左右。补偿0.5N到N+1。
“追觅大家电解散”上了热搜。后来看是误读。大家电不再作为独立事业部，并入了全屋智能家电板块。产品继续卖，售后继续做，但组织建制被收编了。
这件事在中国商业史上挺少见的。一家公司在准备上市的时候，创始人主动把摊子收了回来。贾跃亭没干过这事儿，乐视是资金链断了才被动收缩的。俞浩在主业还在赚钱、IPO还在推进的时候自己踩了刹车。
6月24号，俞浩穿黑西装出现在达沃斯。他说：“油门和刹车的节奏。快了要刹车消耗能量，慢了错失机会。”
这话不长。但他承认自己过去油门踩猛了，也承认现在该刹车了。
所以俞浩到底像谁？
像马斯克的部分：第一性原理、底层自研、主业盈利、技术复用。把900毫秒的东西两周压到180毫秒，这是马斯克会干的事。
像贾跃亭的部分：宏大叙事、无边界扩张、跨界业务的PPT感、高调营销反噬。
但有一件事，既不像马斯克也不像贾跃亭——他在崩盘之前主动纠偏了。
2026年6月的战略收缩，本质是一个“贾跃亭式叙事”被一个“马斯克式纪律”拉回来的过程。他用一次主动的、可控的、付出两千四百人代价的结构调整，把自己和贾跃亭的轨迹拉开了一段距离。
他没证明自己是马斯克。但他证明了自己不是贾跃亭。
战斗机海报还在那间办公室里挂着。我没去过那间办公室。但我能想象那个画面：一个人坐在飞机模型旁边，桌上摊着报表，手机里是铺天盖地的议论。
战斗机起飞需要一条很窄的跑道。加速不够就掉下来了。
俞浩就在那条窄路上。左边是马斯克，右边是贾跃亭。战略收缩的刹车让他暂时安全了。但路还在往前延。
前面到底是马斯克式的星空，还是贾跃亭式的悬崖？没人知道。包括他自己。
他还坐在那间办公室里。39岁。追觅9岁。
油门和刹车都在他脚底下。
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